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能让“训后推动,学员行动”的落地化学习方式

来源:ycxdjs    发布时间:2018-05-14 20:55:31

以下内容选编自知行课单玩转学习「问诊台」

坐诊导师:原国药大学学习与发展总监-张立志


中高层  | 刺激度 | 落地实践

全文约2300字,建议阅读时间7分钟

编辑 | 夏喵喵


学委批注:子曾经曰过“学而不思则罔,思而不学则殆”。但是,如果忽略了学以致用,一切学习和思考都只是闹着玩儿。

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在任何公司,中高层领导力的训练都是非常重要的项目。


通过对多家公司的调研发现,培训经理把70%-80%的时间都放在两类人群的培养上:


中高管

业务部门或者销售类人员


其实,在中高管的培养过程中,会遇到的最大困惑是:


◆   如何真正提升中高管的领导力?

◆   如何通过这个过程来培养一批储备干部?

◆   如何通过领导力的提升,来真正提升团队的业绩、培训落地的水平?


我们曾经接到一家公司提出来的困惑,可以说是一个典型的案例。


这家公司有一批大部分是80后的中层干部,他们原来都是专家或者专业领域能力都很强,但他们被提升为干部以后,就成了救火队员,只是用专业的技能和技术去领导团队,从而导致管理能力弱、团队凝聚力差的情况。所以,领导希望通过领导力项目来更好地培养一些未来的高层管理者的人才。


当时接到这个困惑以后,我们做了认真的分析和真正深入的调研、研究,来发现他们在管理中到存在的问题。然后通过跨度半年、三个阶段的学习设计,来促发大家的学习兴趣,从获取技能转化为应用技能。


这张图是对这个项目的总结,激发大家的学习兴趣、提升落地的效能,要做刺激度的设计。也就是,激发学员全身心参与学习方式的设计。具体有三个方面的举措:对抗,实战,激励。



 - 01 -

  对 抗  


对抗环节看起来简单,其实蕴含着大文章:


◇   第一,分数排名涉及到个人。也就是说,从报名到训前的作业都有积分,而且积分贯穿半年也涉及到个人的分数。个人的分数在培训中一天更新一次,培训后每周更新一次。


◇   第二,训中的分数只占40%,训后落地、训前作业占60%。也就是说,培训过程中再努力也只能拿40%的分数。所以在分数的设计标准上是促发大家行动的,不仅是课上,更体现在课前、课后。


分数跟激励式的阶段淘汰挂钩。如果第一阶段培训的参与度,包括训后作业的成绩达不到要求的话,就不能参与第二阶段;同样,如果第二阶段的成绩达不到要求,就不能参加第三阶段。同时,能否拿到结业证书是跟四季度的绩效考核成绩挂钩的。这种方式就能够真正起到刺激的作用。


分数的设计、考核的标准、后期的阶段淘汰和绩效挂钩,这三种方式的混合使用,能够让他们真正做到课上的参与度高、课后要完成作业。同时这种激励方式的设计,也能让他们认真对待培训项目。


在这个公司的培训项目中,我们使用了激励式的阶段淘汰和绩效挂钩这两种方式。此外,激励式的方式包含学习积分和晋升挂钩。 干部如果不了过培训就不能转正,或者新员工过不了培训也不能转正,就是与晋升挂钩。



 - 02 -

 实 战  


中间的实战式,需要强调一下。


第一,训前有作业。目的是为了让他们提前进入学习状态,思考团队管理中的问题,让他们来写日常的应对方案,激发参与度。


第二,训前有考试,训后也有作业。目的是为了激发大家对这个项目的重视,让培训项目变得严肃、有含金量;而且能让他们把课堂上学到的知识点在工作中学以致用。


有一句话叫“训后不推动,学员基本不行动”,所以训后给大家布置故意训练的次数。比如说当时有一门课叫情境领导,上了课后他们用情境领导的方式回去至少要训练四次,每辅导一次要写一次作业,这就是训后作业。


第三,训中要通关。课后第二天要进行课程反转,比如我们扮演下属,你们扮演上司,我们能力强、干活不积极;或者干活积极、能力不强;或者两者都强;或者两者都不强。从这四种状态中,随机抽一种,用学到的知识辅导我们,一共10个行为点,达到6个行为点就过。这种方式最大的好处就是,逼着他们白天认真学习、晚上认真练习。


第四,魔鬼训练营其实是把学员工作的困难点写成完整案例,白天学习,晚上用学到的知识来解决自己的困扰,并写成作业、PPT,第二天来PK。



 - 03 -

  落 地 实 践  


但是,在培训的过程中涉及的知识点包括训后安排的挑战、新的工作任务和落地实践是怎么来的呢?


其实分为三个步骤:


第一,培训前,梳理管理干部在带团过程中的关键场景和关键工作任务,让他们在课上操练、或者回去操练的实际任务与之相对应:


◇   学习开会,就让他们回去后按照所学的开会的方式和过程,开一次部门例会;

◇   学习辅导下属,就让他回去后用所学的方式,跟下属进行一次面谈;

◇   学习带团队,评估的方式就是要让他实际带团操作。


所以,工作中需要做什么就学什么、训练什么,回去根据所学知识落地工作任务。


第二,在培训过程中安排行动学习。国际上目前流行的一种做法,就是在实际的挑战工作任务中安排领导力的训练。


所以当时我们也给每个团队一个挑战性的工作任务,就是跟他们的Sponsor深入研讨后给每个组命名课题,也是他们那年的战略重点。课题设计以后,每个阶段他们要进行研讨举措、行动,然后来复盘。


这个时候,培训并不只是讲课,让学员的上级来参与进来就非常重要:


◇   培训前,调研上级的期望,让他提出培训要解决的问题来关联他的关注点,同时要他承诺让学员上课、不给学员安排太多其他的工作、监督下属学以致用等;

◇   培训中,也让上级过来开班、讲课,或者在闯关时让他来做评委;

◇   培训后,让他给学员的作业写评语,来督促学员更认真、有效地完成作业。


第三,培训后进行学习成果分享。培训班通常有微信群,但是培训结束后微信群就会变成一个寂寞的群。要想提高这个群的效用,除了给他们留作业之外,更重要的是培训后每周都有学员在群里进行学员案例分享。


在这个过程中,培训管理者应该去收集好的案例、安排值日,使得周一到周五每天都有人在群里分享,或者分六个小组,每个小组负责一周的值日,真正让他们在群里也能学习。


那么,在微信群的分享过程中要激发学员的参与度:


●   让他们提建议,并且增加积分;

●   让他们投票,也增加积分。


所以,培训后学员的积分要一周更新一次,以此形成一个闭环。


一切不以实践应用的学习和培训,都是耍流氓

学以致用,才是王道

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